En el anterior artículo hablamos sobre las  características principales de la empresa familiar. Hoy comentaremos lo que el Dr. Miguel Gallo, especialista sobre esta materia, considera las trampas en las que pueden caer este tipo de compañías. Comencemos entonces:

Confundir el derecho a la propiedad con la dirección y el gobierno de la empresa familiar

Hoy más que nunca una gestión empresarial eficiente depende de una gran capacidad de dirección, con todo lo que ello conlleva, lo cual no siempre se verifica en los accionistas de la empresa. Es indispensable entonces formar a los propietarios de la manera más completa y actualizada, sin dejar de lado la experiencia acumulada en el negocio familiar. Se aconseja que la formación, en la medida de las posibilidades y siempre respetando las inclinaciones profesionales de los descendientes, permita ampliar el círculo de contactos que ya posee la primera generación de la empresa familiar. Para ello son muy útiles los posgrados en el exterior y la asistencia a escuelas de alta gerencia donde se pueden establecer relaciones más amplias. El conocimiento de idiomas, nuevas herramientas digitales, manejo de leyes y aspectos contables y financieros, así como liderazgo y manejo de personal, se hacen cada vez más necesarios. Además, por supuesto, del dominio de las técnicas propias de cada negocio.

Propietario no es igual a capitán

El ser el dueño de una empresa familiar (o miembro del clan) no significa que se es la persona más idónea para conducir el barco a buen puerto. Debe hacerse un análisis riguroso de las fortalezas y debilidades de cada miembro familiar y desarrollar un plan de formación a mediano y largo plazo que permita subsanar las debilidades y potenciar las fortalezas. De igual manera, se debe contemplar la idea de que personas ajenas a la familia, puedan suplir estas necesidades y actuar como dinamizadores del desarrollo de la entidad. Esto último es lo más difícil de aceptar, ya que en muchos casos, conlleva pérdida en el dominio de la compañía que se ha levantado con tanto esfuerzo. El tipo de dirección también dependerá del momento que atraviesa la compañía. Existen perfiles que son excelentes líderes en tiempos turbulentos pero que en tiempos más tranquilos y de expansión no conducen al equipo con los mismos niveles de excelencia.

Remuneración en función de méritos y valor de mercado

En algunos casos, la remuneración percibida por los miembros de la familia que trabajan en la empresa es inferior a lo que dicta el mercado y, en otras, la remuneración excede ampliamente lo que se debiera cancelar. La primera situación se da cuando existe una política de “esto será tuyo en el futuro” y la segunda genera desconfianza entre los empleados y los otros miembros del grupo familiar.

Las remuneraciones deben ser establecidas en función del nivel de capacitación, desempeño laboral, logro de objetivos y valor de mercado, como si de cualquier otro empleado se tratase.

Política de dividendos en la empresa familiar

Esta política tiene que considerar los rendimientos reales de la organización, las retribuciones ofrecidas a los accionistas y sus expectativas, así como los planes de reinversión que necesite la empresa. Una inadecuada política puede ocasionar el descontento de los accionistas al no recibir dividendos de manera cónsona a lo ofrecido cuando realizaron su inversión, o la puede descapitalizar ocasionando el fin de la misma. Los dividendos no pueden ser decretados “por capricho” o cuando los accionistas desean hacer inversiones “particulares”.

Cuando un familiar es cliente o proveedor

La política para este caso debe ser igual a la manejada con las retribuciones por trabajo: valor de mercado. Los precios, plazos y demás condiciones aplicadas a los  clientes y/o proveedores deben ser las mismas para familiares y ajenos. La creación de políticas institucionales de compras, líneas de crédito y ventas, son la mejor herramienta para evaluar y trabajar con cualquier tipo de proveedor, relacionado o no.

Mis activos, tus activo y nuestros activos…

Los activos de la empresa son de la empresa y los activos particulares son de los accionistas. Esta afirmación que suena obvia se convierte en un tema de polémica en muchas situaciones diarias.

Los vehículos y los inmuebles utilizados por los accionistas muchas veces figuran como activos de la empresa. Por otro lado, inmuebles de la compañía que no son utilizados por ésta, se le otorgan a un miembro del clan para “ayudarlo a montar su negocio”.  Esta confusión acarrea toda una serie de problemas contables y fiscales, además de crear suspicacias y desconfianza entre los empleados de la empresa y demás miembros de la familia.

Se deben elaborar normas claras acerca de la contabilización y uso de los diferentes tipos de activos, así como, del reconocimiento de los gastos relacionados con los mismos.

De todo lo dicho anteriormente se deduce un concepto: transparencia. Esta cualidad debe estar presente en todos los manejos y acciones realizados por los propietarios, no solo de cara a terceros, sino como política entre ellos mismos.

Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

Las pautas que rigen la familia y la empresa son distintas. Los valores de la primera residen en el cariño, el compromiso y la unión, mientras que la empresa demanda procesos eficientes y personal  enfocado en el logro de resultados.

En toda relación laboral existe un trasfondo de tensión.  Por un lado la organización exigirá el cumplimiento de unos objetivos bajo determinadas pautas y, por otro, el colaborador deberá cumplir tales demandas.  Esta “tensión” muchas veces  no se verifica en las empresas familiares y los niveles de exigencia se ven disminuidos a la hora de evaluar a un miembro del clan. Esto puede ocasionar la formación de grupos y la creación de parcelas de poder.  El caso típico es la contratación de un miembro de la familia que, aunque no cuenta con la experiencia necesaria para el cargo, es contratado por el solo hecho de ser hijo, hermano o sobrino de “alguien”.

El no exigir un desempeño óptimo de cada miembro del grupo familiar impacta de manera negativa a los otros trabajadores de la organización. El mal ejemplo cunde y desmotiva. La frase de moda será “si ellos no cuidan lo suyo, que nos pueden exigir a nosotros…”, sin contar con la sobrecarga de trabajo que tienen los colaboradores no familiares producto de la falta de pericia y empeño del familiar desganado.

Retrasar innecesariamente la sucesión

El proceso de sucesión es largo y complejo. Se debe considerar con suficiente antelación y comienza cuando el fundador asimila que la empresa estará en manos de alguien más en el futuro. Es el momento de legar toda la experiencia sobre el negocio y su dinámica, creando los futuros directivos de la organización.

El hablar de sucesión implica cesión de mando y propiedad, ambos temas álgidos y con muchas aristas.  La nueva dirección necesita conocer, entre otros, la organización, su entorno, las dificultades propias del negocio y las ventajas y debilidades frente a los competidores.  Deben considerarse ampliamente el nivel de preparación del candidato y sus características profesionales y personales.

Este importante proceso se ve relegado, en la mayoría de las veces, por temor a la pérdida de autoridad y patrimonio, así como por factores emotivos al tener que escoger entre los descendientes y el miedo a la jubilación.

Las características personales de los fundadores, comentadas en el artículo anterior,  crearán estilos de sucesión tanto conflictivos como armoniosos (Sonnenfeld y Spence), lo cual facilitará, o no, este difícil proceso.

Confundir el gobierno con la dirección

En las empresas avanzadas, el Consejo de Administración (Gobierno) se encarga de definir la estrategia empresarial. Por su lado,  la dirección convierte las directrices emanadas del órgano de dirección en hechos palpables y redituables. En la empresa familiar  esta frontera se diluye y ambos aspectos se mezclan, debido a que ambos roles los ejecutan, en muchos casos, los miembros de la familia.

El ser el fundador de una organización ayer no me garantiza que sea la persona más idónea para dirigirla hoy.  Los cambios que se generan a diario en el entorno son de tal magnitud que los negocios necesitan contar con el mayor número de herramientas posibles. Las características de índole profesional (preparación, experiencia, manejo de idiomas, conocimiento de nuevas tecnologías…) se deben complementar con liderazgo y capacidad de dirección, todo lo cual hace muy difícil que una sola persona pueda llevar a cabo una labor tan compleja. Puede ser el momento de tomar una o varias de estas decisiones:

1. Considerar la alternativa de contratar personal externo que acompañe a la familia en la dirección de la empresa
2. Convertir al fundador en el principal asesor de la entidad. Su experiencia y conocimiento del negocio son invaluables y además seguirá sintiendo útil.
3. Establecer, mediante estatutos y otros elementos jurídicos y administrativos, las responsabilidades y prerrogativas de los elementos de gobierno y de dirección. Estas pautas deberán ser de obligatorio cumplimiento por todos los integrantes de la cúpula empresarial.
4. Considerar los méritos personales (capacitación, carisma y compromiso) como el principal elemento de valoración a la hora de establecer promociones y nuevos ingresos a la organización.

Como siempre, espero que estas claves les sean de utilidad y le ayuden en el manejo diario de sus negocios.

Estamos a principio de un nuevo año, momento ideal para diseñar un productivo 2023.

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