El papel de las empresas familiares dentro de la economía mundial es determinante. Se han convertido en  pilares fundamentales de las economías nacionales y, después del Covid 19, demostraron que pueden tener, en algunos casos,  una capacidad de adaptación mayor que las grandes corporaciones. 

Entre las características que las definen, podemos mencionar:

¿Abuelo trabajador, hijo millonario y nieto pobre?

De cada cuatro empresas familiares que pasan a la segunda generación solo una sobrevive al tercer cambio generacional. Según los estudios más recientes realizados en Venezuela sobre este tema, el 50% de las empresas familiares se encuentran gestionadas por la primera generación y el 43% por la segunda, para un total del 93%.  En ningún caso se llega a la quinta generación. Si comparamos estas cifras con el resto de países americanos vemos que las otras naciones del continente suman para las dos primeras generaciones un 83%, aumentando al 13% las compañías dirigidas por “los nietos pobres”.

Para explicar esta situación no podemos olvidar la situación de recesión económica que ha afectado al país desde el 2015 y la emigración que ha drenado la población ocasionando el cierre de empresas familiares y la ausencia de gran parte de las personas que, en principio, estarían llamadas a dirigirlas.

Diferencias de género

En el puesto de CEO sigue existiendo una brecha muy considerable entre el género que ocupa esta posición. En nuestro país, el 25% de los CEO son mujeres, mientras que el 75% son hombres, igualando los porcentajes del resto de países de la región y superando por un margen bastante amplio, en cuanto a mujeres directoras se refiere, a Europa (18%), Medio Oriente-África (16%) y Asia-Pacífico (14%).

Estilo de liderazgo

El estilo de liderazgo del fundador va a determinar, en gran medida, el crecimiento de la empresa y como se va a desarrollar el proceso sucesorio. Ninguna persona ejerce un tipo de liderazgo único, dependiendo de la situación de la empresa, de la edad del líder y de las características del entorno,  se puede optar por un estilo u otro o fusionar varios de ellos. Los tres tipos de liderazgo que analizó la firma KPMG en su análisis del 2022 sobre las empresas familiares en Venezuela son:

• Liderazgo autoritario: Son personas con un ego empresarial y familiar muy fuerte, autocráticos y con gran dificultad para soltar las riendas del negocio. Son personas muy estrictas con un alto grado de compromiso y con grandes dificultades para delegar responsabilidades. Son muy eficaces en tiempos de crisis, donde se necesitan decisiones rápidas que ofrecen poco margen de error.
• Liderazgo transformacional: Mejora la flexibilidad, la innovación y la identidad impulsando la capacitación, la autoestima aspira lograr de su equipo un rendimiento que exceda las expectativas.
• Liderazgo carismático: Contagia entusiasmo, transmite seguridad, busca la participación de los miembros del equipo y ve en cada colaborador un potencial aliado a desarrollar. Empodera a los empleados y fortalece el sentido de pertenencia a la empresa.

En el citado estudio se establece que el estilo dominante en nuestro país es el autoritario, con un 62%, por encima del 54% que se muestra en el resto de América y muy alejado del 25% señalado para Europa.

El carácter del fundador

El carácter del fundador de una empresa familiar determina el tipo de compañía constituida e impacta en la rentabilidad de la misma, además de definir uno de los procesos más importantes dentro de este tipo de instituciones: el de sucesión. Es por ello, que el analizar los valores y personalidad de los fundadores de las empresas familiares cobra especial importancia. Sus experiencias, entorno familiar y social, deseos y forma de proyectarse en el futuro, deberán ser considerados.

El ego familiar, el ego empresarial y el proceso de sucesión

Según Sonnenfeld y Spence, el ego empresarial y familiar de los fundadores hará que cada persona dirija de una forma determinada y asuma la salida de la empresa de una manera distinta. El ego empresarial es aquel que se ve recompensado con el reconocimiento y la  influencia social obtenidos como resultado de una exitosa trayectoria empresarial. El ego familiar convierte al fundador en  el oráculo que debe ser consultado cada vez que sucede algo en el seno de ese grupo. Es obvio que la combinación de estos dos factores (egos) puede crear diferentes tipos de personalidades. La siguiente figura representa dichas combinaciones:

Los monarcas

Son personas con un ego empresarial y familiar muy fuerte, autocráticos y con gran dificultad para  soltar las riendas del negocio. Muchas veces dejan el puesto solo cuando fallecen o se presenta un descontento generalizado en la organización. Son personas muy estrictas con un alto grado de compromiso y con grandes dificultades para delegar responsabilidades (“si no lo hago yo nadie sabe hacerlo”). Siente que sus descendientes nunca están preparados para relevarlo. Es muy común que los hijos adopten la misma postura que los padres y se establezcan luchas por demostrar quién maneja mejor  la compañía.

Los generales

Tienen un ego empresarial muy definido y manejan la vida empresarial bajo parámetros militares. Su retiro siempre está ligado al deseo de volver. Conciben su regreso como el único medio para recuperar glorias pasadas y alcanzar nuevas metas, cual “caballería al rescate”. La mejor alternativa es mantener a este tipo de fundador como asesor  de alto nivel o en puestos que lo mantengan distante del poder ejecutivo, tales como representante en países extranjeros, director de desarrollo de nuevos productos, ya que minan las decisiones de la siguiente generación y dificultan el relevo.

Los gobernadores

Tienen un alto ego familiar y su preocupación es la armonía en ese campo.  Considera que existen personas que puedan ocupar su puesto y hasta mejorar la empresa. Una vez que se retira se relaciona con el negocio, básicamente, cuando afecta la familia.

Este perfil produce a una sucesión tranquila y le da el tiempo necesario para hacer lo que más desea: ejercer de patriarca. Su preocupación será enseñar a las generaciones futuras el significado de la empresa, sus valores y responsabilidades, para asegurar generaciones de relevo.

Los embajadores

Son el tipo de fundadores que facilita la sucesión. Dejan la empresa de manera voluntaria y siempre está dispuesto a aconsejar, pero no a imponer, por lo que muchas veces queda en el consejo directivo.  Sus intereses prioritarios son la realización de tareas que hasta ese momento, y por falta de tiempo, habían sido relegadas.

Una vez que tenemos definido el tipo de fundador deberemos establecer la estrategia de sucesión a seguir. Es obvio, que los fundadores con un alto ego empresarial (monarcas y generales) harán más ardua esta labor y que es prioritario no hacerlos sentir apartados o “vencidos”.  Los perfiles de gobernador y embajador facilitaran la transición siempre y cuando sus visiones paternalistas del negocio no les impidan ver quiénes son las personas más capacitadas para ocupar los cargos de responsabilidad.

Aunque esta clasificación es válida para los procesos de relevo, marcará desde sus inicios a la empresa familiar, por lo que todos los procesos de la misma se verán afectados por la personalidad de sus fundadores.

Muchos tipos de empresas familiares y cada uno de ellos con sus características

Existen diversos tipos de empresas familiares cada una de ella con sus problemas particulares. Elementos como el tamaño de la empresa y de la familia, la generación en que se encuentra la organización, la madurez que haya alcanzado su grupo de dirección,  el nivel de diversificación de la entidad, la profesionalización de los sucesores, son factores que van a determinar la estrategia a seguir para consolidar la compañía.

Nuevos retos

Las empresas familiares de hoy en día se enfrentan a nuevos retos como la globalización y cuentan con nuevas tecnologías que pueden jugar a su favor o en su contra. Ya no se compite con la empresa de al lado, se habla de entornos mucho más abiertos que nos ofrecen toda una serie de opciones. La tecnología que puede ser un elemento de amenaza para la generación inicial, se convierte en la herramienta más útil para los herederos del negocio. La transformación digital, que salvó a muchas empresas en la pandemia y que fue adoptada de manera acelerada dadas las circunstancias, llegó para quedarse y expandirse. De la correcta adopción de estas herramientas dependerá, en gran parte, la supervivencia futura de las entidades.

La visión estratégica, restringida y única del fundador se debe ampliar y convertir en una visión compartida, donde se permitan nuevos puntos de vista sin olvidar, eso sí, toda la experiencia y conocimiento que se ha ido acumulando.

Por otro lado, el equipo humano que conforma la organización se debe sentir identificado con la labor que desarrolla y percibir que la dirección de la empresa tiene una visión uniforme para afrontar los giros en el entorno.

Familia y empresa

Los inconvenientes que surgen en el interior de las empresas familiares se originan en la mezcla de la familia, la propiedad y el trabajo. Estas compañías, además de tomar las medidas que sean más acertadas para la organización, deben considerar las dinámicas familiares que rigen al fundador y su familia.

La mejor preparación de los herederos hace que el padre autodidacta se enfrente con las sugerencias profesionales de su hijo que, sin embargo, no tiene la experiencia diaria del negocio. El choque en estos casos es casi inevitable, la falta de paciencia de uno y quizás la testarudez y experiencia del otro, hace en muchos casos que la nueva generación abandone el negocio familiar y busque otros horizontes profesionales. Si la economía no permite esta salida,  se incorpora dentro de la organización un factor de crisis que debe ser manejado a través de una comunicación  que no siempre será fluida.

Por otro lado, el fundador goza hoy de una calidad de vida mucho mejor que hace unas décadas, por lo que su retiro cada vez es más lejano y su estilo de liderazgo, posiblemente autocrático, debe ser cambiado por uno más participativo. El problema reside entonces en cambiar el estilo de liderazgo del fundador sin cambiar a la persona en sí.

Ventajas de las empresas familiares

Obviamente, no todo son inconvenientes en las empresas familiares y estas cuentan con una serie de ventajas competitivas que, en mucho casos,  son intrínsecas al espíritu que las creó:

1. El fundador o propietario atiende personalmente a empleados y proveedores, vigilando los costos de producción y conociendo, en muchos casos, a todos los trabajadores de la empresa.
2. La empresa es motivo de pasión para sus propietarios. La impulsan, la desarrollan y para muchos es una parte fundamental de su vida.
3. El trato con los clientes es más directo y cordial. Existe la preocupación por conocer sus preferencias y la atención es más esmerada.
4. Hay mayor flexibilidad a la hora de tomar decisiones, lo que permite mayor rapidez en las respuestas.
5. Los propietarios dan lo mejor de sí y buscan colaboradores que compartan esta filosofía de trabajo. Se exige siempre lo mejor de cada quien.
6. En resumen, la unidad y el compromiso son las insignias de la compañía.

Cada empresa familiar es única pero todas tienen un reto en común: orientar la compañía hacia el crecimiento, manteniendo la armonía familiar.

Los datos estadísticos suministrados en el presente artículo fueron tomados del Informe Global sobre la Empresa Familiar, junio 2022, realizado por la firma KPMG, El poder regenerativo de las empresas familiares: El espíritu emprendedor transgeneracional

Como siempre, espero que esta información le sea de interés y lo ayude en la toma de decisiones diaria. ¡Nos hablamos amigo lect@r!

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